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供应链管理——设计、运作与改进第一章

第1章 供应链管理概述

先导案例

一汽大众-试水新供应链

2004年7月1日，第一辆开迪 PVS 试生产车在一汽大众轿车二厂新建成的总装车间下线。该车是在轿车二厂个性化定制生产线上生产出来的第一辆车。

位于长春被称为“未来工厂”的一汽大众轿车二厂，是适应日渐兴起的大规模定制化需要而建立的。以后顾客买车，可以像买戴尔计算机一样，根据自己的喜好或需要选择不同的款式和配置。顾客以后不是在车市上挑车，而是在纸上挑车，然后给汽车工厂下订单。当车还在生产线上时，顾客就可知道哪辆车是自己的。

大规模的个性化定制生产，就意味着原来备好的一种零部件要被几种或十几种不同的零部件所代替，随之而来的零部件物流也就变得极为复杂。一汽大众通过比较外包与自营物流，认为外包更有利于减少投资、降低风险，而且第三方物流更专业、更注重细节，人力成本也要低。因此，一汽大众最终决定，以公开招标的形式寻求物流商和解决方案。

在所有方案中，最终受到青睐的是第三方物流提供商-一一汽进出口总公司的解决方案。这个方案包括一个拆散中心（集装箱的拆散工作）、分篮中心（按生产顺序拣选）的设计，它们由一汽大众斯普利汽车物流公司完成。斯普利公司接下设计任务后，委托德国法布劳格（Fablog）公司负责整个物流的规划设计及项目实施。其整个项目的核心部分–拆散中心、分篮中心的设计，则由法布劳格公司来完成，所设计的物流系统方案包括入厂物流、工厂物流和分销物流三部分。

入厂物流主要负责从零部件供应商到一汽大众工厂的这一段物流。根据零部件供应商的所在地不同，可分为国内和国外两部分。国内部分，对于长春周边地区的零部件供应商，一汽大众要求 JIT（即时生产），即在规定的时间内准时送到生产线的某个工位；而长春外的供应商，则采取同一地区循环取货，拼车送往长春的仓库。这比原来的各个供应商整车给一汽大众供货要节约仓库，减少资金占用和加强供应链的敏捷性。国外部分，即对进口的零部件，先是通过集装箱海运到大连港，然后用火车转运到长春。

而分销物流部分，全国分为三十几个大区，每个区都设立一个中转仓库，然后再向全国三百多个经销商辐射。其运输方式有火车、汽车和海运。为了减少回程运输车空车问题，一种方式是为南方汽车制造商带货回北方。另一种方式是将带“之”字形斜坡的整车运输车改装，回程时车厢可调为平整状态，从而可以装载箱式货物，如汽车配件等。

二厂的定制化生产可以根据顾客订单直接生产，准确把握顾客的真实需求，避开市场风

第1章 供应链管理概述

1

供应链管理-设计、运作与改进

险，建立以顾客为中心的供应链管理体系。

资料来源：http：／／www．ppkao．com／wuliu／2006／23224．html

日新月异的科学技术发展、不断变化的企业经营环境和层出不穷的经营理念创新，使得企业之间分工越来越细化，企业之间合作越来越密切。供应链管理的产生和发展，就是企业间细化分工与密切合作的结果。面对激烈的市场竞争，供应链管理已成为企业战略管理的重要组成部分，已成为企业获取竞争能力、赢得竞争优势的重要途径。本章作为全书的基础，着重介绍供应链管理的基本概念和基本知识，包括企业运营环境的变化、经营理念的变化和供应链产生的机制；供应链和供应链管理的概念、内涵、性质、目标和关键问题；供应链管理中的物流活动、物流管理特点、物流管理价值、物流管理目标和策略；供应链管理类型和管理策略以及供应链管理的竞争优势等。

1.1 供应链产生背景与机制

1.1.1 企业环境新变化

自20世纪80年代以来，由于科学技术的不断进步和社会经济的不断发展，泛在化的络和全球化的市场竞争，使得企业所面临的环境发生了深刻的变化，这些变化的主要表现如图1-1所示。

1．科学技术的快速发展

以信息技术为代表的当代科学技术的快速发展，使得产品寿命周期越来越短。这一方面，使企业利用新技术、新工艺和新材料可以获得后发优势；另一方面，也使企业为获得市场垄断地位和高额利润需要不断进行新技术、新产品开发和生产设备更新，要求企业将更多的资金用于开发新技术、新产品和更新生产设备。这将增加企业的经营风险，依靠单一企业

的资源难以适应这种变化。

2．生产经营的国际化

一个企业要不断发展壮大，就需要不断扩大其市场经营范围。要成为有影响力的国际化企业，就要求企业建立全球化市场。这意味着企业在建立全球化市场的同时也在全球范围内造就了更多的竞争对手。因此，要在全球化的市场上获得竞争优势，就要求企业的生产经营活动不能局限于一个地区或国家，而是在世界范围内寻求资源的最佳配置。

图1-1 企业运营环境新变化

3．络的泛在化

随着信息技术的快速发展，由互联网和移动通信网络等构成的络已经触及全球每一个角落，这可以使全球每一个地区的企业方便快捷地获得所需要的信息。同时，络作为灵活的教育体系，将使越来越多的人和组织能够在较少的时间内掌握新技术。这样，面对同一个市场机会，可以参与竞争的企业就越来越多，从而大大地加剧了市场竞争的激烈性。

4．需求个性化和多样化

随着社会生产力的快速发展，消费者对产品的选择余地越来越大，使得买方市场得以回归，进而导致消费者价值观念转向需求个性化和多样化。同时，科学技术的快速发展，导致产品功能的趋同化和产品技术的信息化与智能化。因此，企业为满足顾客需求，必须提供更多的技术支持和服务。这使得全球性技术支持和售后服务成为企业赢得用户信赖、保持长久竞争力的最有效手段。

5．交易成本的扩大化

随着市场竞争越来越激烈，企业为了获得市场竞争优势，一方面需要将企业有限的资源配置在其核心业务上，而将非核心业务外包给更专业的企业来完成，这就要求企业必须同更多的其他企业进行业务往来。另一方面，需要企业将更多的资源用于营销力量的增加。可见，企业的交易成本有逐渐增加的趋势。

面对企业运营环境的新变化，企业的市场竞争呈现出以下新特征。

（1）企业竞争的对象。其表现在对产品交货时间、地点、数量和质量的要求越来越高。

第1章 供应链管理概述

供应链管理设计、运作与改进

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（2）企业竞争的范围。其表现为企业竞争的全球化趋势越来明显。

（3）企业竞争的焦点。其表现在更多地关注核心竞争力。

（4）企业竞争的手段。其表现在更多地依靠及时的技术支持和服务。

1.1.2 经营理念新变化

面对企业运营环境和竞争环境的新变化，管理者开始思考企业如何提高资源利用效率，怎样开展企业间合作，是继续多样化战略还是回归专业化战略等问题，进而促进企业经营理念的转变，如图1-2所示。

图1-2 企业经营理念的新变化

1．企业的管理重点正从重视内部效率转向重视外部效率

长期以来，企业管理者一直着眼于企业内部效率的提升，不断努力寻求提高企业内部效率的途径。在20世纪70年代，美国生产管理专家约瑟夫·奥里奇提出了基于独立需求与相关需求概念的 MRP 思想，旨在使库存管理真正符合生产计划的需要。在此基础上，奥里弗·怀特提出制造资源计划（MRPII），通过对企业制造所需的各种资源进行统一计划和控制来提高企业制造资源的利用效率。进入20世纪80年代后，许多企业由于盲目扩张业务导致企业管理机构臃肿、人力成本增加，只有采取组织扁平化、减少福利费用等“减量经营”手段，才可大幅度降低企业运作成本，提升企业内部效率。20世纪90年代初，米歇尔·哈默等人提出了业务流程再造理论（BPR）。BPR 强调通过业务活动辨识、业务活动评价、过程建模与仿真、过程优化与重构等手段打破企业内部职能部门之间的壁垒，实现企业价值链上不同环节之间的无缝衔接，着力在企业内部职能部门之间的边界上挖掘潜能以提升企业内部效率。然而，随着业务流程再造理论的广泛应用，企业内部的效率之源已日趋枯竭，内部效率提高的边际收益明显呈现递减趋势，并且内部效率的提高也不可能营造出长久的竞争优势。因此，越来越多的企业已不满足于企业内部效率的提升，开始将更多的注意力转移到寻求企业外部效率的提升和挖掘，从而为企业之间密切合作，即通过企业外部资源整合而提升企业效率的多种新的组织管理模式的出现创造契机。

2．企业的管理模式正从纵向一体化转向横向一体化

长期以来，企业为适应市场变化，赢得市场竞争，通常采取纵向一体化的措施：①为扩

大产品销售量，则加强企业的市场营销力量，拓宽市场营销渠道；②为保证企业生产安全，则增加企业的原材料、零部件和产品库存；③为扩大产品产量，则扩大企业生产规模；④为保证原材料供应，则参股或控股到供应商、分销商企业，与他们形成所有权关系。这些措施在市场环境相对稳定的情况下，具有一定的合理性。相反，在市场竞争日益激烈的情况下，则显出诸多缺陷：①加强企业市场营销力量、拓宽市场营销渠道将付出过高的市场交易成本；②增加企业的原材料、零部件和产品库存将占用更多的资金；③扩大企业生产规模将承受基本建设周期较长的风险；④参股或控股到供应商、分销商企业将增加企业投资负担，其结果是迫使企业去从事不擅长的业务活动，分散整个企业的资源和精力，无法经营好企业的核心业务，从而削弱企业的竞争力。因此，自20世纪80年代出现了以企业为结点、从供应商到制造商再到分销商的企业合作联盟，通过整个合作联盟的资源整合来快速响应市场需求，并试图在低成本、高质量、短周期等方面获得竞争优势的思想。

3．企业的经营战略正从多样化经营转向专业化经营

20世纪60年代到70年代，受石油和房地产市场大灾难的冲击，多数大中型企业及跨国公司都热衷于多样化经营，以降低风险，增强抵御外来不确定性打击的能力。但是，盲目的多样化战略也为企业发展带来一定负作用，甚至对某些企业来说是一个难以理解的、惨痛的经历。例如，1999年因受亚洲金融危机影响，依靠大量借债、盲目并购扩建、进行“章鱼式”经营的韩国大宇集团，不得不破产清算。20世纪80年代，自从波特（Porter）发现：有74％的收购非本行业的公司最终不得不亏本出售所收购企业的现象后，人们开始对多样化经营战略进行反思，并逐步回归到自己的核心业务。在此背景下，1990年普拉哈拉德（Prahalad）和哈默尔（Hamel）提出了以能力为导向的企业战略，它更强调发展企业核心能力，这也正是过分强调多样化经营的企业被鼓励重新恢复专业化的一种能力。进入20世纪90年代以来，人们开始比较理性地看待多样化与专业化的关系，收购和并购大多发生在同一行业或相近行业之中。尽管关于多样化与专业化的争论仍然广泛存在，但大多数企业越来越多地关注于企业核心能力的建立与培养，这为基于企业核心能力进行跨企业战略资源整合思路的产生奠定了基础。

4．企业的竞争理念正从完全竞争转向协同竞争

20世纪80年代以前，市场及技术的变化相对比较缓慢，竞争对手易于辨认，因而企业普遍奉行“对手皆敌人”的竞争理念。在这种理念下的竞争，必然是以追求单赢、零和博弈式的完全竞争。20世纪80年代以后，越来越多的企业意识到仅靠自己的资源与能力难以适应市场的快速变化；同时，由于科学技术的迅速发展与络的泛在化，使得原有的行业进入门槛大大降低，竞争对手不仅可能来自行业内部，而且更大可能地来自行业外部，竞争对象具有一定的不确定性。因此，完全竞争的理念逐渐被协同竞争的理念所取代，企业之间更加强调相互信任、相互合作与相互协同，以实现“双赢”甚至“多赢”的共同目标。这种竞争理念上的转变为企业的密切合作奠定了基础。因为在一个视对手为敌人、充满敌意和不信任氛围的环境下，很难想象如何能够建立起一种相互充分信任与合作的伙伴关系。20世纪90年代，在协同竞争理念的驱动下，企业之间只有竞争的时代正在结束，取而代之的是以合作协同为主导，风险共担、利益共享的企业合作联盟。

第1章 供应链管理概述

供应链管理设计、运作与改进

1.1.3 供应链产生机制

供应链思想起源于物质分配和运输问题的工业动力学研究（Forrester，1961）以及分配和物流的总成本研究（Lewis，1956）。直到20世纪80年代，企业运营环境的新变化对企业之间的竞争提出了新要求。它要求有新的企业运营模式能够通过企业之间的合作实现资源合理配置，能够提供及时的技术支持和服务，从而形成快速响应能力与核心竞争力来适应市场竞争的新要求。而企业管理理念的转变促进了企业之间的分工细化与密切合作，络与信息技术的应用普及为供应链发展提供了基础。供应链的产生机制如图1-3所示。

图1-3 供应链的产生机制

1.2 供应链与供应链管理

1.2.1 供应链的基本概念

供应链（Supply Chains）是由直接或间接地履行顾客需求的相关企业组成，通过对信息流、物流、资金流控制，将相关的供应商、制造商、物流服务商和销售商等有效地结合成一个整体所形成的网链型企业组织。

例如，顾客走进超市购买清洁剂，而清洁剂供应链就始于顾客对清洁剂的需要。顾客来到苏果超市，苏果超市的清洁剂摆在货架上，这些清洁剂的库存由成品仓库或者分销商用卡车通过第三方供应。宝洁公司（或其他制造商）为分销商供货。宝洁制造商从各种供应商那里购进原材料，这些供应商可能由更低层的供应商供货，如包装原材料可能来自Tenneco包装公司，而Tenneco公司又从其他的供应商那里购进原材料来生产包装材料。如图1-4所示，图中箭头反映实体产品流动的方向。顾客付款给苏果超市，苏果超市将销售点信息和补充订单信息传达给仓库或分销商，仓库或分销商用卡车把补充订单所需要的货品送达商店。补货后，苏果超市付款给分销商，同时分销商也为苏果超市提供定价信息，递交发货日程计划。

第1章 供应链管理概述

同样，当顾客在线购买联想计算机时，计算机供应链就包括顾客、联想网站、联想计算机装配商以及所有的联想供应商和供应商的供应商。网站为顾客提供定价、产品种类和产品可获性的信息。顾客选择产品后，输入订单信息并付款，然后，顾客就可以返回网站来检查订单履行的状态。整个过程涉及供应链上不同环节的信息流、物流和资金流。联想计算机供应链的组成如图1-5所示。

图1-4 清洁剂供应链的组成

图1-5 联想计算机供应链的组成

由此可见，供应链实质就是建立在企业之间细化分工的基础上，通过信息流、物流和资金流的有效集成而实现密切合作，其特点主要有以下几点。

（1）系统集成性。供应链主要是依靠契约方式联系和制约各成员企业，并通过对各成员企业的核心能力进行整合实现关键资源的优势互补，获取整个供应链上各成员企业的协同效应；强调以整体为最终目标，而不是以某个或某几个企业的效率提高、成本降低、资源配置合理等为最终目标。

（2）信息共享性。供应链上各成员企业之间合作依赖于准确、及时的相关信息来协调成员企业的行为。各成员企业要规范各自的行为，不仅需要知道下游顾客的需求，还需要了解上游供应商的供应能力。基于络的信息充分共享，是各成员企业及时安排生产、响应市场需求的首要前提。

（3）快速响应性。供应链通过信息共享将不断变化的需求信息及时反馈到各成员企业，各成员企业将据此信息调整生产计划，迅速组织产品生产。这样，可以缩短从生产到消费的周期，促进各成员企业对市场机遇的共同把握，提高企业快速响应市场的应变能力。

（4）利益协同性。企业的各种行为都是围绕企业价值最大化这一最终目标展开的，因此要使供应链各成员企业之间能够有效合作，就必须使各成员企业利益目标协同一致，就必须建立共赢的利益协同机制。这样，才会使各成员企业间的利益目标不会背离整体目标而导致最终个体行为的偏离。现代企业的合作建立在共赢的利益基础上，各成员之间应平等合作、取长补短、互惠互利。

（5）组织虚拟性。供应链作为依靠契约方式形成的合作联盟，不是法律意义上的完整的

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供应链管理-设计、运作与改进

经济实体，不具备独立的法人资格。一些具有不同资源及优势的企业为了共同利益或目标形成合作联盟。合作联盟需要根据市场机遇的变化不断地重组和优化，随着任务的出现而形成、随着任务的终结而消失。这种新型的组织模式打破了传统的企业组织界限。

（6）结构复杂性。供应链的结构复杂性主要是：①由于各成员企业的核心业务、产品或服务性质、业务管理与控制范围等因素的不同，企业合作关系网络就会呈现不同的形态；②各成员企业在地理上一般是分散的，各成员企业根据其管理与决策的权限可分为从属实体、半自主实体和自主实体，这为企业合作中物流、信息流、资金流的管理增加了复杂性；③由于市场的变化和不可预测性，客观上要求对各成员企业不断调整或重组，以便快速响应市场的需求。

1.2.2 供应链管理内涵

供应链管理（Supply Chain Management）是指运用集成管理思想和方法对供应链的信息流、物流、资金流进行合理计划、协调与控制，实现在正确的时间、正确的地点将正确的需求按照正确的数量交给正确顾客的过程。

供应链管理的基本思想就是把供应链看作一个完整的运作过程对其进行集成化管理，供应链管理所体现出的几种基本思想如图1-6所示。

图1-6 供应链管理基本思想

（1）供应链整体系统化。供应链管理不再孤立地看待组成供应链的各企业组织，而是把整个供应链看成是一个所有组织之间相互依赖、相互制约的有机整体，强调共同为最终顾客创造产品价值和整体利益最大化。

（2）供应链关系合作化。供应链管理要求供应链上各成员企业之间建立起责任明确、风险分担的合作伙伴关系。这种合作伙伴关系可实现良好的合作效果，使合作各方利益共享、风险分担，达到“多赢”的目的。

（3）供应链功能核心化。供应链管理要求供应链上各成员企业集中发展其核心业务，将非核心业务直接外包给更专业的企业完成，并与他们形成合作伙伴关系。这样，才能使供应链上各成员企业之间形成优势互补的合作伙伴关系，才能使供应链具有更强的核心竞争力。

（4）供应链运作协同化。虽然供应链上各成员企业都有自己的目标，甚至这些企业目标之间会有冲突，但它们只有在合作享相关产品需求与供应能力信息，协调各种业务活动，才能发挥供应链的整体优势，使整个供应链的盈利大于各企业单独获得的利益之和。

（5）供应链目标顾客化。供应链管理要求供应链上各成员企业以满足最终顾客需求为目标，通过对产品物流活动的计划、调度和控制，将满足顾客需求的产品或服务在恰当的时间，按照恰当的数量、恰当的质量和恰当的状态送到恰当的地点，实现供应链整体利益最大化。

可见，业务外包、合作关系与信息共享是实现供应链管理思想的基础。

与传统单个企业管理相比较，供应链管理的基本特点如图1-7所示。

图1-7 供应链管理的基本特点

1．从企业的职能管理转向过程管理

由于供应链的产品从原材料到满足顾客需求的整个过程涉及多个不同的经济主体，即产品的供应商、生产商、经销商和顾客，因而供应链管理应当是一种对企业产品经营活动的整体管理。这种观念显然是对传统管理理念的巨大挑战，即对业务的管理不能仅停留在职能层次上，而是要求对整个业务的全过程进行综合管理。这样，就必须跨领域、跨职能部门对物流活动进行统一规划和控制，只有如此才能更好地开展供应链管理，真正从企业职能管理转向过程管理。

2．从企业的产品管理转向顾客管理

供应链管理使物流作为顾客服务项目在企业战略中发挥了举足轻重的作用。这表现为供应链管理不仅在创造价值，甚至决定了整个商品价值的实现。与此同时，由于生产过程及市场营销过程都是从物流过程开始的，因而物流也间接地决定了产品生产及营销活动的效率。特别是伴随着物流信息系统化的发展，其有效的顾客信息管理对生产和经营活动具有相当大的影响力。因此，供应链管理将更加重视顾客管理，使其成为整个企业经营管理的核心。

3．从企业间的交易性管理转向关系性管理

供应链管理要求企业从整个供应链的角度对物流活动进行有效的管理，而这种管理目标显然并非单个企业所能实现，必须要求企业之间能够通过一种合作伙伴关系的形式来沟通协调各企业的物流管理系统。要实现供应链管理，就必须对合作各方所能做出的贡献、环境条

第1章 供应链管理概述

供应链管理-设计、运作与改进

件、各种促进方法以及合作所产生的效应等进行全方位的评估与控制，同时，必须避免由于资金、权利等的差异而产生不平等的交易关系，真正达成创造性的合作伙伴关系。

4．从物质管理转向信息管理

供应链管理发展的一个前提条件是在利用现代信息技术实现信息共享的基础上，适时、有效地指挥实施各种物流活动并加以管理和控制。这样，通过对流通渠道中的物质活动全过程的监控，可以有效地消除信息真空，从而降低商品库存。所以，现代企业物流管理部门，已不仅仅是物质商品管理者，更是流通信息的管理者，这对管理人员掌握现代信息系统和信息技术以及分析信息的能力有相当高的要求。

1.2.3 供应链管理目标

一个供应链在为顾客提供产品或服务时，顾客虽然不能完全决定满足其需要的产品或服务价格、产品或服务质量、获得产品或服务的可能性以及顾客获得产品或服务的时间。但是，顾客可以通过比较不同供应链所提供的产品价格、质量、服务和交付时间来选择所需要的产品。因此，一个供应链要比竞争对手更具有竞争优势，就必须通过络、组织网络对物流、信息流、资金流进行合理计划、调度和控制，以实现产品或服务价值链的无缝衔接，从而使供应链的运营成本最小化、顾客服务最优化、反应时间快速化和产品质量最佳化。

（1）运营成本最小化。供应链运营成本包括采购成本、运输成本、库存成本、制造成本、销售成本以及其他成本费用，并且这些成本项目之间通常都是相互联系的。因此，只有将供应链上各成员企业作为一个有机整体实施有效的供应链管理，才能使整个供应链的运营成本实现最小化。供应链运营成本最小化，不仅可以为顾客提供比竞争对手更低价格的产品或服务，而且也可以比竞争对手获得更高利润。

（2）顾客服务最优化。供应链管理的本质在于为整个供应链的最终顾客提供高水平的服务。高水平的顾客服务能够提高顾客满意度水平，从而为供应链留住老顾客并吸引新顾客，因此，提高顾客服务水平是提升供应链竞争优势的主要途径。然而，由于顾客服务水平与成本费用之间的背反关系，因而，要对供应链进行有效管理就必须考虑供应链运营成本与顾客服务水平的均衡，即供应链管理的主要目标就是要以最小化的成本费用实现整个供应链的顾客服务最优化。

（3）反应时间快速化。在现代市场竞争中，顾客对产品的交货期要求越来越短。供应链通过信息共享将不断变化的需求信息及时反馈给各成员企业，而各成员企业只有对不断变化的市场做出快速反应，才能赢得顾客的青睐。因此，对顾客的需求实现快速有效反应，最大限度地缩短从顾客发出订单到获取满意交货的整个供应链的作业周期，已成为供应链成功的关键因素。

（4）产品质量最佳化。在市场竞争中，如果在供应链的业务过程完成后，发现提供给最终顾客的产品或服务有质量缺陷，就意味着所有成本的付出将不会得到任何价值补偿，供应链的所有业务活动都会变为非增值活动，从而导致无法实现整个供应链的价值。因此，达到与保持高水平的产品质量也是供应链物流管理的重要目标。而实现这一目标必须从原材料、

零部件供应的零缺陷开始，直至供应链管理全过程、全人员、全方位质量的最优化。

从传统的管理思想来看，上述目标相互之间呈现出互斥性，即顾客服务水平的提高、交货期的缩短、交货品质的改善，必然以供应链的运营成本的增加为前提，而无法同时达到最优。然而，通过运用供应链的集成管理思想，从系统化观点出发，改进服务、缩短交货时间、提高品质与降低成本是可以兼得的，其原理如图1-8所示。

图1-8 供应链管理作用原理

按照供应链管理的功能核心化思想和关系合作化思想，如果组成供应链的每个成员企业将自己的资源配置在核心业务上，而将非核心业务外包给更专业的合作伙伴，那么，将使供应链从原材料采购到产品交付给顾客的整个业务过程中的各环节功能核心化。也就是，供应链上的产品制造企业只从事产品装配和关键零部件生产等主干业务，而将非关键部件生产转包给供应商，将采购、供应和库存等业务转包给物流服务商，将销售业务转包给分销商；分销商只从事产品销售和售后服务业务，而将产品库存业务转包给物流服务商；供应商只从事零部件生产等主干业务，而将采购、供应和库存等非主干业务转包给物流服务商。这样，就可以使每个成员企业充分发挥自己的核心资源优势，利用好外部相关资源的优势，进而使每个成员企业获得相对的生产效率优势和相关技术优势。

按照供应链管理的目标顾客化思想和运作协同化思想，供应链上的各成员企业之间可以通过信息共享实现按最终顾客的需求协同运作。这一方面可以降低信息搜寻费用、交易谈判费用、契约履行费用和交易变更费用等交易成本，以及通过合并或取消供需双方原来由于信息传递迟缓而各自设置的库存而降低库存成本；另一方面，可以通过将各成员企业的相对技术优势和效率优势进行整合而转化成整个供应链的技术创新能力和生产效率优势。供应链的技术创新能力不仅可以提高产品质量，还可以降低单位产品可变成本；供应链的生产效率优势不仅可以提高产品可获能力，还可以降低单位产品固定成本。同时，供应链的技术创新能

第1章 供应链管理概述

供应链管理–设计、运作与改进

力与生产效率相结合，可提高供应链的快速反应能力。

1.2.4 供应链管理关键问题

供应链作为一个从原材料到产品生产再到最终顾客的整个价值链，通过对信息流、物流、资金流的计划与控制将功能不同、目标不同的企业有机结合成一个复杂系统，要实现其运营成本最小化、顾客服务最优化、反应时间最短化和产品质量最佳化的管理目标，势必涉及许多管理问题。按照供应链的结构维度，将其中关键的管理问题对管理思想和管理目标的影响进行分析，可见这些关键的管理问题的有效解决能够支持供应链管理思想和管理目标的实现，如图1-9所示。

关键问题

图1-9 供应链管理关键问题

（1）供应链战略选择。供应链战略、产品开发战略和市场营销战略并列为企业三大职能战略，共同支撑企业的竞争战略。供应链战略所关注的重点是产品或服务在整个供应链运动过程中所创造的顾客价值给企业增加的竞争优势。因此，需要根据企业的竞争战略、顾客需求和企业的实力地位相匹配原则选择供应链战略。

（2）面向供应链的产品设计。在供应链环境中对产品进行模块化设计、标准化设计、系列化设计和便利化设计将有利于减少物流成本和缩短物流周期，并且还可以应对顾客需求的不确定性。因此，有效的产品设计将关系到供应链战略的实现。

（3）供应链集成模式选择。供应链上各成员企业，按其对整个产品价值链的作用，进行功能核心化过程可以得到多种组织形式。将供应链上的供应商、制造商和分销商分别按照可能的组织形式进行组合就能得到供应链的各种集成模式。因此，如何选择供应链的集成模式

不仅关系到供应链如何协同运作、物流网络如何构成，而且关系到供应链战略如何实现。

（4）物流网络设计。物流网络设计主要涉及设施布局、产能分配和设施选址。合理的设施布局有利于供应链在保持低成本运营的同时具有市场需求变化的快速响应性；设施的供应源和市场需求分配会影响供应链满足顾客需求所发生的总成本、库存和运输成本；设施选址决策影响着是为获得规模经济而集中布局，还是为更靠近消费者而提高响应性的选择。

（5）外包决策与供应商选择。某项业务是自制还是外包，主要取决于该项业务对企业运作成功的重要程度以及企业处理这项业务的能力。对于核心企业的每项业务都需要进行自制与外包的决策。在决定外包业务以后，就需要选择供应商。因此，自制与外包决策影响着供应链的组成，而供应商选择则影响着供应链上各成员企业能够为供应链提高绩效的程度。

（6）分销网络设计与分销商选择。把产品从生产者手上转移到消费者手中，并满足消费者需要的分销过程是由生产厂商、经销商、代理商、零售商及顾客等共同组成的分销网络来完成的。因此，要发挥供应链分销网络的作用，提高供应链的赢利能力和顾客体验，将涉及分销网络的合理设计和分销网络成员的选择。

（7）需求预测与综合计划。需求预测是供应链中所有计划的基础，管理者必须决定如何预测及在多大程度上依靠预测做出决策。当供应链上每个企业都独立进行预测，其预测过程通常是困难的，预测结果通常是供需之间不匹配；而当供应链上各企业合作起来进行预测，其预测结果就要准确得多。综合计划将预测变为满足预计需求的活动计划，使供应链更好地响应和服务于顾客。

（8）采购模式选择。采购是一整套用于购买企业所需的产品和服务的商业流程，它涉及供应商发货地点的选择、采购数量的确定、供货时间的安排以及产品形态的选择等决策。合适的采购模式不仅有利于减低库存，减少缺货现象，降低物流成本，更有利于供应商参与产品设计，保证产品生产，提高产品质量。

（9）配送模式选择。配送是按照顾客的要求，经过分货、拣选等货物组配工作，把物品送到消费者手中的物流活动。以顾客要求为依据，选择合理的运输方式、合理的运输线路以及合理的配送模式把货物送达顾客，将有助于创造有竞争力的物流服务，实现零库存、零距离和零流动资金占用，增强企业的核心竞争力。

（10）库存管理。由于供应链上相邻两个企业之间供需信息不对称而导致的供应链库存，不仅会占用资金，增加库存成本，还会掩盖供应链运作中所存在的问题。因此，需要加强供应链库存管理，以便合理地确定库存水平，提高资金利用率，降低库存成本，消除供应链管理的薄弱环节和实现供应链的总体平衡。

（11）协调机制。供应链上相邻两个企业之间形成供需关系，对需求方的库存信息、生产计划、需求计划和采购计划以及供应方的补库计划和运输计划等信息实现共享和建立长效协调机制，可以减少供需信息的不对称性与供应链中的不确定性，进而降低库存成本，提高供应链的运作效率。因此，信息共享是供应链运作成功的关键。

（12）合作关系管理。加强合作关系管理是提升供应链竞争优势的基础。供应链作为主要依靠契约方式联系和制约各合作伙伴的合作联盟，需要强调长期合作关系的建立，共同努力实现共同的计划，解决共同的问题，强调相互之间的信任与合作。

第1章 供应链管理概述

供应链管理-设计、运作与改进

1.3 供应链中物流管理

1.3.1 供应链中物流活动

物流（Logistics）是指物品从供应地到需求者的物理性转移活动，是企业生产经营活动的基础。对于由供应商、制造商和分销商组成的供应链来说，其核心功能是生产活动。生产活动将各种输入资源转换为期望的产出。输入资源包括原材料、零部件、能源、生产辅助材料等，需要从供应商处采购并运给制造商，而产出包括产品和服务，需要出售并经由分销商运送到消费者；生产活动需要将生产对象在每道工序上加工并在加工完成后搬运到下道工序上继续加工，直至加工成希望的产品。企业内部的物料搬运活动、从供应商处采购资源并运给制造商的输入物流以及出售产品并运送到消费者的输出物流构成了贯穿于从原材料采购到产品生产再到消费者的整个产品市场经营过程的物流活动。供应链中物流活动如图1-10所示。

生产活动

图1-10 供应链中物流活动

在图1-10中，企业的输入物流与输出物流中各项物流活动内容如下。

（1）采购就是选择企业所需的适当物料，以适当的价格在适当的时间从适当的地点获取适当的数量。为此，需要选择合适的供应商，并谈判拟采购的物料数量、规格、价格、质量、交货时间和交货方式等，组织配送、安排保险和支付方式。

（2）订单拣选就是在仓库里按订单拣选出所需要的物料并将其运出的活动。该项活动的内容包括按顾客的要求对所需物料进行定位、识别、确认、从货架上提出、堆放到托盘上、打包并移到仓库的发货区等待运出等。

（3）运输与配送就是将物品从供应地点向需求地点的运送过程。从供应地到配送中心的运输，具有批量比较大，品种比较单一，运距比较长的特点；而从配送中心到用户的配送，则需将各类商品按不同类别和不同用户进行分类、拣选、组配、装箱，并按顾客要求的品种、数量配齐后送至顾客。

（4）仓储是在保证物品质量和数量前提下，按一定管理规则，在一定期限内把物品存放在一定场所的活动，是在产品离开生产线到最终消费之前的存放、保养、维护和管理的过程，是克服季节性与时间性间隔，创造时间效益的活动。

（5）库存控制是为仓储活动制定的一系列政策，要考虑所需存入的各种物品情况、资金占用情况、顾客服务水平、存货水平、订购规模、订购时间等。

（6）包装是指为保护物品、方便储运、促进销售，按一定技术方法而采用的容器、材料及辅助物等。一般分为工业包装和商业包装，工业包装的目的是便于运输、装卸和保管；商业包装的目的是促进销售。

（7）装卸搬运是在指定地点以人力或机械将物品装入运输设备或卸下搬运到指定地点的活动。装卸搬运是使物流各环节连接成一体的接口，是运输、保管、包装等物流作业得以顺利实现的根本保证，其质量直接关系到整个物流系统的质量和效率。

（8）物流信息贯穿物流活动的所有环节，用于传递所需移动的物品、时间、存货水平、可能性、成本、服务水平等相关信息，是协调运输、保管、装卸、包装等各环节的纽带，如果不能保证各环节之间物流信息的通畅与及时，就没有物流活动的时间效率和管理效率，也就失去了物流的整体效率。

物流活动与生产运作和市场营销存在交叉现象，如图1-11所示。这种交叉现象会导致一些职能部门无法对物流活动进行有效管理，为此需要建立促进职能部门之间合作的机制和激励措施。

图1-11 物流活动与生产运作和市场营销的交叉

1.3.2 供应链中物流管理特点

物流管理就是以满足顾客需求为目的，对原材料、在制品、产成品以及相关信息从供应地到消费地的高效率、低成本流动和存储进行的计划、实施和控制。

由于物流活动贯穿整个供应链上各个环节，使得物流相当于以合作关系为纽带，由供应商、制造商、分销商和顾客等组成的组织网络（供应链）上流动的对象。因此，物流管理是供应链管理的重要组成部分，供应链管理强调供应链上各企业组织之间的合作关系、信息共享、协同运作，而物流管理则更强调产品和服务由供应地高效率、低成本送达到顾客以满足顾客需求。可见，供应链上各企业组织之间合作关系、信息共享与协同运作为物流有效管理提供保障，物流管理是实现供应链管理战略目标的基础。

在供应链环境下物流管理具有以下特征。

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供应链管理-设计、运作与改进

（1）物流组织网络化。供应链上各企业组织之间通过建立合作关系而形成的组织关系网络，主要表现为以供应商、制造商、配送中心、销售商和顾客等组织为节点，以信息联系和物流配送为纽带的物流网络。

（2）物流管理一体化。在供应链环境下，各企业的物流活动通过企业之间合作关系与信息共享组成物流系统，因此，对供应链环境下各企业的物流活动必须进行统筹管理，实现管理一体化。

（3）物流运作柔性化。供应链管理的最终目标是满足顾客需求，而顾客的购买能力和对物流服务需求之间存在明显差异，因此，需要物流服务提供商能够按照多品种、小批量、多批次、快速响应的特点，灵活组织和实施物流作业以适应顾客需求多样化。

（4）物流要素标准化。在供应链中，物流活动从供应方到达需求方，需要经历供应商制造商、销售商和顾客等不同企业，为使物流活动顺畅进行，物流各要素即物流信息（存储、传递）、物流器具（托盘、集装箱）和物流作业（装卸、运输）必须进行标准化处理。

（5）物流过程信息化。物流管理一体化和物流运作柔性化，无疑都离不开信息共享和信息技术的支持，通过信息共享，供应商、制造商、销售商和顾客之间可以有效沟通物流订单信息，实现运输路径、库存管理、分拣作业、配送调度等决策的科学化和实时化。

（6）物流服务社会化。为提高供应链的核心竞争力，供应链管理要求供应链上各企业集中发展其核心业务，物流业务外包给第三方专业物流企业承担并与其形成合作伙伴关系，以减少库存降低成本。

1.3.3 供应链中物流管理价值

物流通过对产品移动和存储来增加产品的经济价值，增加价值的主要方式是加强空间效用、时间效用和数量效用。

（1）空间效用。物流通过将产品从生产地点移动到需求地点消除供需之间的空间距离，创造了产品或服务的空间效用。空间效用突破了市场的有形界限，从而增加了商品的经济价值。物流主要通过运输计划、运输作业和运输调度产生空间效用。

（2）时间效用。由于顾客不仅要在需要的地点获得产品或服务，而且必须在他们需要的时间内获得产品或服务，因此，只有通过在特定时间的某个需求地点拥有产品或服务，才能使产品或服务增加时间效用或经济价值。物流通过适当的存货维护、产品快速运输以及产品和服务的战略设定产生时间效用。

（3）数量效用。为满足顾客需求不仅要求将产品及时地送达正确的目的地，而且要求按照正确的数量送达，于是就产生了数量效用。因此，物流必须要在正确的时间、按照正确的数量将产品送达到正确的地点，从而增加产品的效用和经济价值。物流通过生产预测、生产调度和库存控制来创造数量效用。

在供应链环境下，物流管理通过空间效用、时间效用和数量效用使供应链所提供的产品和服务能够更好地满足顾客在任何地点、任何时间和任何数量的需求。物流的空间效用利用运输计划、运输作业和运输调度使供应链提供的产品和服务能够满足不同区域的物流需求，时间效用利用仓储计划、仓储作业和库存控制使供应链提供的产品和服务能够满足不同时间

的物流需求，数量效用利用生产预测、生产计划、生产调度和库存控制使供应链提供的产品和服务能够满足顾客的产品需求数量。

1.3.4 物流管理目标与策略

供应链运作是否成功是由供应链为所选择的目标市场提供的顾客价值水平决定的。顾客价值是顾客购买和体验产品或服务等相关行为之后的总收益与所发生的总成本之比，即

顾客价值＝ 总收益所有权总成本

顾客购买和体验产品的总收益主要由产品质量和顾客服务所决定，所有权总成本主要由产品价格及顾客使用产品的生命周期内各成本构成的顾客交易总成本与产品交付时间所决定。因此，顾客价值又可以表示为

顾客价值＝产品质量x顾客服务交易成本x交付时间

其中，产品质量是指产品的功用、性能及技术规格；顾客服务是指产品的可获性、对顾客的支持以及对顾客的承诺；交易成本是指产品的销售价格及产品寿命周期内的使用成本；交付时间是指对顾客需求做出反应的时间。

提升顾客价值不仅是供应链管理的目标，更是物流管理的目标。物流管理与供应链管理对顾客价值的作用如图1-12所示。

图1-12 物流与供应链管理对顾客价值的作用

虽然，供应链上各成员企业之间通过业务外包、合作关系和信息共享使供应链系统能够利用技术优势、效率优势和协同运作快捷地提供质量最佳、成本最低的产品，但是，要使这样的产品能够提升顾客价值却离不开物流管理。利用物流的包装和仓储职能可以使供应链提供的产品在交付顾客之前其质量得到保证；通过运输方式的合理选择和

第1章 供应链管理概述

供应链管理–设计、运作与改进

运输批量的合理分配可以减低运输成本；通过运输线路的合理安排、快捷运输方式的有效利用可以缩短产品交付时间；通过产品库存分布和库存控制可以保证对顾客的承诺，提高产品的可获性。

尽管物流管理对产品质量、顾客服务、交易成本和交付时间等顾客价值要素均有影响，但影响程度却不尽相同。物流管理一般可利用包装和仓储职能使产品质量在交付顾客之前得到保证，但不能提高产品质量；同样，通过产品库存分布和库存控制可以提高产品的可得性达到一定水平，但超过这个水平之后就要增加大量库存。可见，物流管理对产品质量和顾客服务的影响程度有限，对于产品的交易成本和交付时间影响程度较大。这是由于单位产品的运输费用和保管费用在产品的交易成本中占有较大比重，产品交付时间不仅取决于供应链的生产效率，更取决于运输线路和运输方式的选择。通过运输批量的分配、运输线路的优化、运输方式的选择以及产品库存的控制不仅可以大幅度降低运输成本，还可以大幅度缩短产品交付时间。因此，物流管理的目标就是在保证产品质量、产品可获性与顾客承诺的前提下降低物流成本，缩短产品交付时间。

降低物流成本，缩短产品交付时间的关键在于实施精益物流策略（Lean Logistics）和敏捷物流策略（Agile Logistics）。精益物流策略的本质是在保证顾客服务水平的同时使用更少的资源，如人力、设施、时间、存货和设备等。敏捷物流策略的本质是对不同或变化的环境迅速做出反应，为顾客提供高品质的服务。

精益物流策略通过坚持不懈地消除供应链中的浪费如生产过剩、滞留、不必要的移动、能力闲置和过高的管理费用等来实现更快的配送、更低的存货水平、更少的装卸、更短的移动和更低的成本。精益物流策略的基本方法是检查产成品交付的所有作业，识别对顾客没有价值的因素并将这些因素消除。

敏捷物流策略的基本方法是对差异化的顾客需求，按照顾客订单的贡献大小设置顾客优先级，并根据顾客的优先级来调整物流服务的能力，为不同顾客提供独特的服务。增强物流敏捷性的方法主要有延迟物流、准时采购和加强供应链上各成员企业之间合作。

精益物流策略和敏捷物流策略并不是对立的，可以根据实际需要设计出具有精益和敏捷特性的物流过程，如利用电子商务接受顾客订单，既可以降低成本又可以提高顾客满意度；利用专业化的物流配送服务能够增加物流的精益性和敏捷性。

1.4 供应链类型与管理策略

1.4.1 基于生产特征的供应链分类

由于供应链的结构复杂性，使得供应链可以按照多个视角进行分类。其中，具有重要意义的分类是按照产品生产特征对供应链的分类，这种分类可以反映出供应链的市场需求特征、运作模式特征和管理策略。基于产品生产特征的供应链类型如图1-13所示。

第1章 供应链管理概述

图1-13 基于生产特征的供应链类型

1．面向订单的供应链

这种类型供应链的产品品种较多，每种产品的需求量较小，产品生命周期较短，为创新性产品，较难对这样的产品市场需求做出准确预测。由于产品市场需求难以预测，因而，需要根据顾客订单开展供应链运作过程，其运作过程如图1-14所示。

图1-14 订单型供应链运作过程

2．面向库存的供应链

这种类型供应链的产品品种较少，每种产品的需求量较大，价格较为稳定，为大众化功能性产品，能够对其做出较为准确的预测。由于产品市场需求能够准确预测，因而，可以根据市场需求预测开展供应链运作过程，其运作过程如图1-15所示。

图1-15 库存型供应链运作过程

19

供应链管理设计、运作与改进

3．面向规模定制的供应链

这种类型供应链的产品品种较多，每种产品的需求量较大，产品生命周期相对较短，较难对产品的市场需求做出准确预测。为实现大规模顾客定制生产，需要对产品进行模块化设计和标准化设计，并根据不同品种之间通用零部件可以做出较为准确预测的特点对通用零部件按照市场预测组织生产和装配，通过减少产品结构的差异性，延长通用化过程，可形成规模经济。而对于差异化的零件和产成品则需根据顾客订单组织生产、装配、包装及配送，实现定制化服务。这样，将整个生产过程分为通用化过程和定制化过程，两个过程的结合面被称为延迟边界，如图1-16所示。

图1-16 规模定制型供应链运作过程

4．面向服务集成的供应链

这种类型供应链为顾客提供工程产品或以主机为核心的服务集成方案，其主要形式有为顾客提供自产主机，负责设备成套及工程安装调试的系统解决方案；对系统关键设备运行过程提供远程监控和故障诊断的实时监控；专注于各层面的信息系统设计、实现和服务的信息服务方案。供应链的运作过程一般是根据顾客提出的需求进行需求分析、方案设计、方案实施和方案运行维护等，因此，生产周期较长，产品价格和利润都较高，其运作过程如图1-17所示。

图1-17 服务集成型供应链运作过程

对于不同类型供应链，其驱动模式、对市场需求变动的反应能力、产品或零部件库存以及产品交付的提前期和生产负荷情况均有所不同，如图1-18所示。

由图1-18可见，按照供应链的驱动模式可分为生产推动型供应链、需求拉动型供应链和推拉结合型供应链。

图1-18 不同类型供应链比较

在生产推动型供应链中，制造商对整个供应链起主导作用，但由于生产和分销的决策都是根据需求预测得来的，因此，难以用低库存来满足需求波动较大的市场，而且，当预测与市场需求出现偏差时，会导致生产批量变动幅度加剧，容易产生赶工或停产的情况。同时，由于供应链上各成员企业在逐级向上订货时不得不通过提高安全库存以应付需求的不确定性，从而导致整个供应链上的高库存量和需求信息扭曲放大现象产生。

在需求拉动型供应链中，销售商将顾客需求转化为供应链运作的驱动力，通过尽可能提高生产和市场需求的协调一致性（这样生产和分销就能与真正的市场需求而不是预测需求进行协调）来减少供应链上的库存积压，从而降低单件产品成本。为实现生产和市场需求的协调一致，要求供应链上各成员企业之间能够共享信息、相互协同与柔性化运作，实现对市场需求有较强的响应和适应能力。这无疑对物流信息化、组织管理、流程集成和协同运作技术及基础设施要求较高。

在推拉结合型供应链中，根据需求预测事先生产出通用零部件和通用模块，以通用化生产过程实现规模经济；而对差异化零部件和模块将根据顾客订单迅速进行产品的定制化生产过程，及时交付定制产品，以增强企业的快速反应能力。因此，通用零部件和通用模块的规模化生产和运输可降低产品生产成本和运输成本，差异化零部件和模块的定制化生产可降低产品库存，满足顾客个性化需求。

第1章 供应链管理概述

供应链管理设计、运作与改进

1.4.2 供应链的成长空间

由于不同类型供应链的产品生产特征和市场需求特征不同，其成长空间就具有不同特征。对于面向订单的供应链，由于其产品品种较多，而每种产品生产数量较少，因此扩大市场份额主要依靠增加产品品种；对于面向库存的供应链，由于其产品品种较少，而每种产品生产数量较多，因此扩大市场份额主要依靠增加产品产量；对于面向规模定制的供应链，由于其产品品种较多，而每种产品生产数量也较多，因此扩大市场份额不仅可以依靠增加产品品种，也可以增加产品产量；对于面向服务集成的供应链，由于所提供的服务方案主要是经过需求分析、方案设计和方案实施形成的以自产主机为核心并集成其他产品和服务的系统解决方案，因此，扩大市场份额首先是提升服务方案的顾客价值，以及提高服务方案的适应能力以满足不同顾客需求的差异性。

可见，提高供应链的赢利能力除了降低运营成本以外，订单型供应链主要通过增加产品品种数量来获得；库存型供应链主要通过增加产品产量来获得；规模定制型供应链即可以通过增加产品品种数量，也可以通过增加产品产量来获得。而服务集成型供应链赢利能力的提升不仅可以通过增加自产主机品种数量，也可以通过增加自产主机产量，更可以通过增加服务集成方案的顾客价值来获得。不同类型供应链的赢利能力如图1-19和图1-20所示。

图1-19 面向订单、库存和规模定制的供应链赢利能力

图1-20 面向服务集成的供应链赢利能力

不同类型供应链之间的转移，一方面是由于科学技术快速发展使同类产品功能趋同化以及产品品牌影响力弱化，导致产品与服务集成已成为应对市场需求差异化的主要途径；另一方面是由于不同类型供应链的市场扩展空间和赢利能力的不同。图1-21给出不同类型供应链之间的转移路径。

第1章 供应链管理概述

图1-21 不同类型供应链的转移路径

1.4.3 供应链的订单驱动模式

任何类型的供应链在运作过程中都会受到订货方式和顾客定制化程度的影响。顾客定制化的起始点可以发生在供应链的不同环节上，形成顾客订单分离点。顾客订单分离点（Customer Order Discoupling Point，CODP）是指供应链在运作过程中由基于需求预测的备货生产转向响应顾客需求的按订单生产的转换点或分离界面。按照顾客订单分离点发生在供应链中的不同位置，可以分为按订单销售（Sale-to-Order）产品、按订单装配（Assemble-to-Order）产品、按订单加工（Fabrication-to-Order）产品和按订单设计（Engineer-to-Order）产品等类型，如图1-22所示。

图1-22 不同类型供应链的订单驱动模式

（1）按订单销售。库存型供应链的订单驱动特点就是由订单销售过程驱动，即只有销售活动是由顾客订单驱动的。这种订单驱动模式的顾客定制化程度很低，产品交付周期短，产品生产过程是根据市场需求预测制订的生产计划组织生产，沿着分销网络逐级推向产品市场，在分销过程中按顾客需求进行订单拼货，实现按顾客订单交货。

（2）按订单装配。规模定制型供应链的订单驱动特点就是由订单装配过程驱动，即产品装配及其下游活动是由顾客订单驱动的。这种订单驱动模式根据需求预测制订的生产计划来

供应链管理设计、运作与改进

组织生产出半成品存货，然后根据顾客要求组装成不同的定制化产品。如在汽车工业中，用相同的底盘、发动机配以不同的车型和内部装饰，组装成不同型号的产品。

（3）按订单加工。订单型供应链的订单驱动特点就是由订单加工过程驱动，它是在收到顾客的订单之后，才按顾客的具体要求组织零部件生产和产品装配。这种订单驱动模式是根据市场需求预先设计好产品，并根据需求预测制订的采购计划提前组织原材料和外购件的采购，如许多企业生产加工所需设备一般都是按订单加工生产。

（4）按订单设计。服务集成型供应链的订单驱动特点就是由订单设计过程驱动，它是在收到顾客订单之后，按顾客订单的特殊要求重新设计与制造能满足特殊需求的新零部件或整个产品，定制化过程发生在产品设计环节。这种订单驱动模式在收到订单后首先要进行工程图设计，然后选择供应商，组织原材料和外购件采购、零部件加工及产品装配。其生产周期长，运营管理的重点是如何缩短产品交付周期。

1.4.4 供应链管理策略

图1-23 不同类型供应链的管理策略

由于不同类型供应链的产品市场需求特征和生产运作特征不同，其适用的管理策略也就不同。不同类型的供应链适用的管理策略如图1-23所示。

（1）精益策略。对于面向库存的供应链，由于其产品需求多样性和产品生产易变性都较低，故生产负荷稳定，可采用较为均衡的生产计划，产品市场价格相对稳定，努力降低生产和配送成本是获得竞争优势的主要途径。因此，这种类型供应链管理适合采用精益策略。

精益策略主要是开发价值增值流，以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式。精益策略的管理重点是通过运用业务流程再造、信息共享、合作关系管理、整合采购、JIT 采购、集并配送等管理手段消除任何形式的浪费以实现供应链资源优化配置。

（2）敏捷策略。对于面向订单的供应链，由于其产品需求多样性和产品生产易变性都较高，故提高供应链的市场应变能力是获得市场竞争优势和适应市场不确定性的主要途径。因此，这种类型供应链管理适合采用敏捷策略。敏捷策略主要是通过整合链上各成员企业资源，使各成员企业及其链上各项业务活动与顾客需求无缝对接，达到低成本、优质服务和快速响应的目标。敏捷策略的管理重点是通过运用业务流程再造、信息共享、合作关系管理、多源组合采购、CPFR（协同规划、预测和补货）技术、直送工位、小批量配送等管理手段协调生产过程与顾客需求实现供应链的快速反应能力。

（3）延迟策略。对于面向规模定制的供应链，由于其产品需求多样性较高和产品生产易变性较低，要求将大规模生产与定制化过程相结合，而缩短定制化过程则是提高生产效率、

降低生产成本，并满足顾客个性化需求的关键所在。因此，这种类型供应链管理适合采用延迟策略。延迟策略主要是将生产过程中不同产品需求中相同程序的制作过程尽可能最大化，定制需求的差异化制作过程尽可能被延迟。延迟策略的管理重点是通过产品模块化、零部件标准化和通用化，尽可能推迟不同类别产品的差异点生产时间，使产品装配延迟到顾客下达订单后来执行，以实现低成本、定制化和快速反应能力。

（4）集成策略。对于面向服务集成的供应链，顾客需求的个性化与关联化要求服务集成商充分发挥智力资源的核心价值以提供最佳服务方案。因此，这种类型供应链管理适合采用集成策略。集成策略主要是针对顾客的关联需求，进行需求分析和服务方案设计，将产品与服务进行集成，使顾客价值得到满足而采用的策略。其管理重点是通过将营销、设计、制造、采购、管理等人才组成学习创新型团队，设计以自主核心产品与关联产品或服务集成为载体的服务集成方案来实现顾客价值最大化，其原理如图1-24所示。

第1章 供应链管理概述

创新团队

图1-24 集成策略原理

对于不同类型的供应链，其管理策略的管理目标、管理重点和关键管理流程有所不同，如图1-25所示。

图1-25 供应链管理策略比较

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供应链管理设计、运作与改进

1.5 供应链的竞争优势

1.5.1 竞争优势

一个供应链的竞争优势源于比竞争对手更容易赢得顾客的偏爱。这就要求一方面供应链通过各成员企业的功能核心化以及优势互补获得标新立异的能力，能够为顾客创造更多的价值；另一方面，供应链通过各成员企业之间合作关系以及协同运作，能够获得比竞争对手更低的运营成本以及因此获得的高额利润，如图1-26所示。

竞争对手

图1-26 供应链的竞争优势

成功的供应链或是拥有成本优势，或是拥有价值优势，或者两者兼有。

成本优势主要表现为产品或服务的低成本，而降低产品成本，一方面可以通过扩大产量使每种产品均摊的固定成本减少，另一方面可以通过物流与供应链管理降低单位产品的变动成本。

价值优势赋予自己的产品或服务一些截然不同的价值。产品被购买不是因为产品本身，而是因为产品为顾客所提供的价值。不同顾客群体对利益、价值的需求存在差异性，特定顾客群体所感受到的某种产品不同于其他产品提供的价值，一方面取决于该种产品的质量、特性和功能，另一方面取决于该种产品品牌、企业形象或顾客服务等。然而，由于科学技术快速发展导致产品功能特性的趋同化，以及产品品牌或企业形象的力量弱化，使得技术支持和顾客服务成为供应链能够获得价值优势的主要手段。因此，具有价值优势的供应链通常就是服务领先者。

一个供应链可以根据其价值优势和成本优势情况在竞争优势分类矩阵中进行竞争优势定位，如图1-27所示。

处在矩阵左下方的企业，一方面它们所提供的产品或服务与竞争对手差异较小，另一方面它们又不具备成本优势。在这种状况下，或者是向矩阵的右边转移成为成本领先者，或者是向上转移成为服务领先者。成本领先者制定策略的基础是由销售量带来规模经济效益。但是，依靠销量和规模增加来取得成本优势的幅度会越来越小，因而需要依靠供应链管理。企

业总是希望成为成本和服务领先者，位于该位置的企业既具有成本优势，又能提供有特色的产品，而且，竞争对手很难对处于该位置的企业构成威胁。

图1-27 供应链的竞争优势定位

1.5.2 竞争优势来源

一个供应链要成为成本和服务领先者首先要成为一个高质量的价值链。

迈克尔·波特（Michael Porter）认为，价值链是由一系列相关价值活动组成，每个价值活动不仅要对企业在市场中确定成本地位卓有贡献，也要为创造产品或服务的差异性贡献一定的价值。每个价值活动都产生一个独立的价值，而所有价值活动结合起来产生的总价值大于其单独产生价值的总和，其增加的价值即为增值。增值越大，企业得到的利润就越多。价值活动分为由进向物流、生产运作、去向物流、市场营销和顾客服务等构成的基本价值活动和由人力资源、财务管理、技术开发和采购等构成的支持性价值活动。

企业要获得竞争优势就要在实施每个价值活动时尽可能提高效率、降低成本，至少要比竞争对手做得更好。如果不能做到，企业就应该考虑将这个价值活动外包给那些可以提供成本优势或价值优势的专业企业。这样，构成价值链的相关价值活动就会扩展到整个供应链上相关企业，使供应链成为价值链，如图1-28所示。在供应链上任何企业都无法独立完成创造整个产品价值的任务，只有它们相互合作才能够完成。

价值

活动

基本

活动

图1-28 基于供应链的价值链

第1章 供应链管理概述

27

供应链管理-设计、运作与改进

28

因此，一个供应链要成为成本和服务领先者必须按照高质量与高效率的价值活动要求，通过业务外包、优势互补、战略合作和信息共享，对供应链上相关企业的业务活动进行整合才能达到目标，如图1-29所示。

价值优势

成本

优势

图1-29 供应链的竞争优势来源

1.5.3 获取竞争优势

供应链集成作为获取竞争优势的根本途径就是基于共同的目标和利益，对供应链上各成员企业的业务活动通过业务外包、战略合作和信息共享以及优化集成，使得从原材料采购到产品生产再到产品交付的整个过程实现无缝衔接。

供应链集成主要就是对供应链上各成员企业的相关业务流程进行流程再造（BPR）和业务外包进行流程优化，通过信息共享、同步计划、供应商管理库存（VMI）、协同规划预测补库（CPFR）等实现协同运作。因此，成功的供应链集成，首先需要各结点企业共同认识到最终顾客的服务需求水平，共同确定在供应链中库存的位置及每个库存点的存货量，共同制订把供应链作为一个实体来管理的政策和程序等。供应链集成过程一般要经历基础建设、物流功能集成、内部供应链集成和外部供应链集成等阶段，如图1-30所示。

图1-30 供应链集成过程

在基础建设阶段，企业要对供应链的运作现状进行分析和总结，分析企业内部对供应链管理的有利和不利影响因素，并对企业的市场机遇和环境不确定性进行分析和评价，发挥已有优势，抓住市场机遇，克服自身不足，完善企业的供应链。

在功能集成阶段，企业要围绕核心职能对物流过程进行集成，对相关组织进行业务流程重构，实现职能部门的优化集成。建立交叉职能小组，参与流程重构项目计划和实施，提高职能部门之间的合作。

在内部集成阶段，对企业直接控制的领域要通过构建新的交叉职能业务流程进行优化集成，实现企业内部供应链与供应商和顾客管理的集成，形成以顾客需求和高质量预测驱动的内部集成化供应链。在这一阶段，主要考虑在内部供应链上优化资源配置，以最低的成本和最快的速度满足顾客需求，提高企业的运作柔性。

在外部集成阶段，企业要注重战略伙伴关系管理。强调以面向供应商和顾客取代面向产品，增加与主要供应商和重要顾客的联系，相互之间保持一致性，实现信息共享等。为了达到与外部供应链的集成，企业必须采用适当的信息技术，使企业内部的信息系统能够与外部供应链节点企业实现信息共享和信息交互提供接口，达到相互操作的一致性。

本章讨论了供应链管理和物流管理的概念、特点、分类、作用、目标和策略。

1．供应链管理

供应链概念：通过对信息流、物流、资金流控制将相关的供应商、制造商、仓库和销售商等有效地结合成一个整体所形成的网链型企业组织。

供应链特点：主要有系统集成性、信息共享性、快速响应性、利益协同性、组织虚拟性和结构复杂性。

供应链类型：主要有库存型、订单型、规模定制型和服务集成型。其中，库存型属于生产推动型供应链，订单型和服务集成型属于市场拉动型供应链，规模定制型属于推拉结合型供应链。

供应链管理概念：运用集成管理思想和方法对供应链的信息流、物流、资金流进行合理计划、协调与控制，实现在正确的时间、地点，将正确的需求按照正确的数量交给正确顾客的过程。

供应链管理思想：把供应链看作一个完整的运作过程对其按照整体系统化、关系合作化、功能核心化、运作协同化和目标顾客化进行集成化管理。

供应链管理特点：从企业的职能管理转向过程管理；从企业的产品管理转向顾客管理；从企业间的交易性管理转向关系性管理；从企业物质管理转向信息管理。

供应链管理优势：成功的供应链或是拥有成本优势，或是拥有价值优势，或者两者兼有。获得优势的途径是基于共同的目标和利益对供应链上相关企业的业务活动进行业务外包、战略合作和信息共享以及优化集成。

供应链管理目标：供应链运营成本最小化，顾客服务最优化，反应时间快速化和产品质

第1章 供应链管理概述

供应链管理-设计、运作与改进

量最佳化。

供应链管理策略：主要有精益策略、敏捷策略、延迟策略和集成策略。敏捷策略目标是服务水平最大化，适用于订单型供应链；精益策略目标是运营成本最小化，适用于库存型供应链；延迟策略目标是成本与服务均衡化，适用于规模定制型供应链；集成策略目标是顾客价值最大化，适用于服务集成型供应链。

2．物流管理

物流概念：物品从供应地到需求者的物理性转移活动。

物流活动：主要包括采购、订单拣选、运输与配送、仓储、库存控制、包装、装卸搬运和物流信息。

物流管理概念：以满足顾客需求为目的，对原材料、在制品、产成品以及相关信息从供应地到消费地的高效率、低成本流动和存储进行的计划、实施和控制。

物流管理特点：主要是物流组织网络化、管理一体化、运作柔性化、要素标准化、过程信息化和服务社会化。

物流管理效用：主要有空间效用、时间效用和数量效用。通过物流管理效用使供应链所提供的产品和服务能够满足不同时间、不同地点所发生的顾客需求。

物流管理目标：在保证产品质量、产品可获性与顾客承诺的前提下降低物流成本，减少产品交付时间。

物流管理策略：主要有精益物流策略和敏捷物流策略。

1．供应链管理的关键之一是实现企业内容及企业之间资源的集成，由此意义出发，分析Internet在供应链管理中的重要地位。

2．电子商务成为21世纪最主要的商业模式之一，它为企业传统的业务流程带来巨大变革。请阐述供应链管理对我国企业成功实施电子商务的重要意义。

3．如何理解库存型和订单型供应链之间的区别？在目前市场竞争激烈、顾客化需求日益明显的情况下，哪种供应链具有更大的适应性？试阐述你的观点。

4．如何理解英国著名供应链专家马丁·克里斯多夫所说的“21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争”？

5．考察一下从苏果便利店购买一瓶饮料的情形。描述这个供应链所涉及的不同企业以及所涉及的供应链物流管理活动。

6．举例说明物流在供应链中的地位，阐述供应链管理环境下物流网络的特点。

7．简述供应链管理与物流管理的区别。

8．如何实现供应链管理与物流网络的整合？

9．如何理解供应链管理中的不确定性？它对供应链管理会产生怎样的影响？作为一个供应链执行经理，你如何控制供应链运作过程中的不确定性？

10．“精益物流”是精益化生产的延伸，它由丰田汽车集团首先提出并运用于实践，主要

体现了物流流程中的成本控制和最优化流程，通过运用JIT的思想以实现“零库存”的最佳目标。同时“精益物流”也代表了日本企业对物流的要求和发展方向。谈谈“精益物流”的特征，并阐述如何在中国企业实施“精益物流”。

11．供应链上存在有推动流程和拉动流程，这两种流程分别由什么条件启动？戴尔公司的供应链上是否同时存在这两种流程？若同时存在，则两种流程的边界在哪里？

利丰集团的分销服务模式

香港利丰集团是香港最大的商贸公司，物流分销业务是利丰于1998年新设的业务板块。2010年10月，利丰集团整合资源对分销业务进行了重新定位，利用贸易、物流及分销业务相互连接的三个业务板块，强化利丰集团的一站式供应链解决方案以确保利丰未来的成长空间。

利丰集团整合分销服务模式中包含合约生产、市场推广和物流服务三大核心业务。这三大核心业务构成一条从原材料到成品运输、再到销售给最终消费者的完整供应链。

（1）合约生产。当公司接到某一服装零售商十万件成衣的订单时，公司不会直接从某一个国家或地区采购，而是先对生产过程进行分解（美国在这方面设计做得好，就在美国设计）；同时分别在缅甸采购纱线、由日本方生产亮片、在韩国制造衬里、在法国制作皮革、在意大利生产拉链、在奥地利订购水晶；最后把所有的原材料运到中国组装。

（2）市场推广。利丰分销业务的市场推广服务主要包含以下六点：一是提供产品进入新市场的途径，二是扩展产品的分销范围，三是品牌产品的销售和理货管理，四是通路营销管理，五是产品销售渠道管理，六是掌握并提供对产品、顾客以及地区分布有重要影响的市场情报和本地化知识。

（3）物流服务。利丰的物流服务主要由旗下英和物流承担。英和物流是经营外包物流服务的第三方物流公司，提供从制成品出厂直至经销商和零售商这段供应链的物流服务，它除了为利丰的产品提供外包物流工作外，还为其他公司提供第三方物流服务。

近年来，香港利丰集团又提出了供应链管理领域的新概念。

第一，利丰的分销业务从纵向对服务项目进行专业化分工，以市场推广、批发销售和物流服务为主，并辅之以相适应的生产和加工活动，为所代理的产品提供一站式的配套生产、市场推广和物流服务；从横向为顾客提供“镶入式”的服务产品，不仅代表供货商接触并组织当地的零售商或批发商，而且还要监察和密切关注消费者对产品的需求，进行市场推广，使顾客的外包环节与非外包环节无缝连接。

第二，作为网络核心者，利丰分销运用集成的管理哲学理念和方法，协调与整合供应链成员企业，与成员企业紧密合作，使产品进入市场各个角落，并保持充足的供应。利丰建立一种多层次的供货商网络，对供货商的数量要求贵精不贵多。它致力于与供货商建立一种长期和互惠互利的合作伙伴关系，通过提供信息反馈和教育培训支持，促进供货商改善产品质量，参与供货商的产品设计和质量控制过程。

第1章 供应链管理概述

供应链管理设计、运作与改进

第三，以顾客为导向提供多元增值服务。利丰的分销业务以顾客为导向提供三个层面的基本服务：简单的销售功能；完整的市场服务功能，包括进口、处理订单、管理存货和融资等一系列的服务；对整条供应链的管理功能，包括组织资源、购买、生产、销售和营销、财务与后勤管理。利丰的分销业务还提供合约生产、通路营销管理、品类管理、存货管理、信息披露、生产质量监管等多元增值服务。利丰还与顾客合作，一同开发和改造产品，以适应当地消费者的需求。

第四，有效利用先进的信息系统。利丰非常重视收集、处理和利用市场信息，除统计销售数据外，市场人员在销售的同时还直接到销售点现场采集第一手的市场信息，以便了解公司、合作批发商及竞争对手的表现。利丰的分销业务经理利用这些信息，可以让供货商实时了解供货和市场趋势，从而使双方可共同制订供销策略。

第五，建立一个紧密合作、共担风险、共享利益的共同体。首先，利丰利用发达的物流服务网络、先进的信息系统、经验丰富的专业团队以及良好的企业信誉等企业内部资源，对企业供应链环节尽可能地渗透，使企业把供应链环节中非核心竞争力业务外包给本公司；其次，它有效地利用外部资源，把自己的非核心业务外包给专业公司，从而更有效地集中核心优势为顾客提供服务。

（1）合约生产模式如何优化利丰集团供应链管理效益的？

（2）利丰采用物流外包的模式其利弊体现在哪些方面？

资料来源：摘自中国管理案例共享中心

3个月内接连失去父母，又陷入经济困境，泰星Oom该怎么办？

泰国3台女演员Oom是泰娱圈甜美可爱系代表艺人，笑容特别灿烂，出演过《天才》《影子姐妹2》《丛林之花》《新保卫国土》《名门绅士2之纯白之恋》等影视作品。

其中，《名门绅士2之纯白之恋》是Oom最受欢迎的作品之一。

Oom在剧中饰演甘莱爱女Jaipisut，和小五少Ronanjak（Tate 饰）展开一段充满悬疑的爱情故事。

作为3台造星神剧《名门绅士》五部曲续作之一的女主，Oom备受关注。

遗憾的是在《名门绅士2之纯白之恋》开播前，从小陪伴Oom长大的姑姑过世了，没能如愿看到有更多人爱侄女的那一天。

命运似乎并不愿意就此放过爱笑的Oom。

去年11月，Oom的妈妈Tai突然离世，给家人带来无尽的悲痛。

虽然Oom一直在粉丝面前强忍欢笑，但私底下曾痛哭到差点昏倒。

那时候，Oom显然不会想到她又将在3个月后失去挚爱的爸爸。

月初，Oom通过社交平台发文请求住在乌隆他尼附近的民众前往医院献血，原因是她的爸爸在ICU，急需大量血液。

尽管非常担心父亲的身体，但Oom还得打起精神来，参加新剧《继母》宣传活动。

再加上父亲此次医疗费用很高，所以Oom不得不多接商业推广，并卖掉自己心爱的鞋子，希望能度过经济困境。

纵然Oom已经付出百分百努力，但还是无法从死神手里抢回父亲。

近日，Oom发文宣布父亲Pawit去世的消息。

在贴文下方，Tate、Lingling、Aokbob、Gulf、Kao、Dew、Peak、Job、Mint R、Pimploy、PP、Yada、Mikey、Mai W、Cine、Pie、Tong、Boy、Ice P、Orm、Namfah、Up、Kaew、Toey J、Nychaa、Joy、Diana、Singto、Meen等圈内友人都为Oom送去慰问。

目前，Oom和哥哥正守在爸爸的灵堂，好友Toy一直陪在她身边，督促她好好吃饭。

另外，和Oom合作过电影《天才》的女演员Aokbab也亲赴灵堂，给她送上安慰。

Oom一向重视亲情，入圈的最初目的就是为了改善家庭经济。

没想到Oom却在三个月内接连失去妈妈和爸爸，她该怎么办？

用户评论

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